At være en leder med overskud

Af Susanne Sondrup

Det er almindeligt kendt at et godt arbejdsmiljø øger kvalitet, produktivitet og konkurrenceevne. Godt arbejdsmiljø mindsker omkostninger i forbindelse med sygefravær og uønsket personaleafgang. Det er derfor vigtigt, at du som leder er god til at finde ud af, hvordan det står til med niveauet af trivsel og overskud hos dig selv og hos dine medarbejdere. Det er knap så kendt, at lederes manglende trivsel og energimæssige underskud faktisk har negativ indflydelse på medarbejdernes arbejdsmiljø. 

Hvis du som leder selv er overbelaset og i underskud, vil det påvirke dit kognitive funktionsniveau. Hukommelse, overblik og koncentrationsevne vil være svækket, og således påvirkes alle dine beslutninger. Dine medarbejdere kan så blive efterladt med nogle uforudsigelige, meningsløse og uhåndterbare krav og forventninger fra deres leders side.    

Det er derfor afgørende, at du er bevidst om dine egne reaktioner og har viden om og indsigt i forebyggelse og håndtering af overbelastning og stress hos dig selv.   

Hvorfor er stress hos ledere så overset?  
Ledere, der oplever begyndende reaktioner på langvarig stress, kan være skamfulde over, at de ikke er robuste nok. Fordi der i dag er forventninger til ledere om robusthed. Det kan i værste fald føre til, at de ikke beder om hjælp. Derfor bliver stress ofte overset, indtil det pludseligt er for sent at forebygge. 

Mellemledere, der kommer i behandling for stress, oplever ofte en alenehed, fordi deres overordnede leder har mistet fokus på at være ledere for dem, eller fordi overordnede leder og sidestillede lederkollegaer mangler viden om og forståelse for, hvad stress er, og hvordan man forebygger og håndterer stress.   

Dertil kommer, at mange mellemledere står i et krydspres. Deres ledelsesvilkår er påvirket af stigende krav både ‘oppefra, nedefra og til siden’, og derfor får ledere et kortsigtet fokus. Medarbejdere kan have et ønske om at have en stærk leder, der kan lede opad og sørge for det gode arbejdsmiljø. Og til siden fordi der er konkurrence om kunderne, stigende produktions- og dokumentationskrav, besparelser, effektiviseringer og vi kunne blive ved. 

Ledere har ofte også høje forventninger til sig selv og sætter som regel høje standarder for egne fagligepræstationer. Hvis vedkommendes ledelsesvilkår ikke levner plads til ledelse, der er i overensstemmelse med vedkommendes faglige vurderinger eller menneskelige etik og moral, kan det skabe en kraftig reaktion. Nadja Prætorius (2007) kalder dette for en dobbeltbindende arbejdssituation, hvor lederen oplever ikke at lykkes uanset, hvad han eller hun gør.   

Hvilke konsekvenser har det, når ledere er i underskud?   
Jeg har oplevet mange mellemledere, som ikke erkender, hvor påvirkede de er af langvarig negativ overbelastning og derfor venter for længe. Deres kognitive funktioner kan være meget påvirkede. De kan især være ramt af hukommelse- og koncentrationsbesvær, og det koster ofte en langvarig fuldtidssygemelding, før de kan fungere nogenlunde i hverdagen. Nogle kommer aldrig tilbage til en lederstilling igen.   

Når mellemlederen er stressramt og alligevel forbliver på arbejdet, kaldes det ”sygenærvær” og dvs. at de faktisk er syge, men fortsat går på arbejde. De kan opleve forvirring og tiltagende mangel på overblik. Evnen til at uddelegere er derfor fraværende, og det bliver ofte en negativ spiral. Det komplekse og meget problematiske er, at lederen desværre ikke selv er bevidst om, hvilken afsmitning stresstilstanden har på omgivelserne. National Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) taler om op til 25 % effektivitetstab, når man er sygenærværende, men derudover har vi altså også at gøre med en stresssituation, der kraftigt sænker vedkommendes ledelseskvalitet. Derfor er det afgørende, at man som leder er opmærksom på, hvornår man er stresset, så det kan håndteres, inden stressen spreder sig til resten af organisationen.   

Det man som virksomhed kan gøre, ud over at tilbyde svært stressramte ledere og medarbejdere individuel stresscoach/psykolog, er at klæde alle ledelsesniveauerne på til at kunne forebygge og håndtere stress hos sig selv, i ledergruppen og hos de ansatte.  

Hvorfor den individuelle stressbehandling ikke kan stå alene 
Der hvor mange virksomheder lige nu er nødt til at investere rigtig megen tid og store økonomiske ressourcer er, når skaden er sket, og den stressramte leder / medarbejder dels må undværes og dels må behandles her og nu. Problemet med den individuelle stressbehandling er:   

1. at de bagvedliggende årsager til stressproblematikken ikke løses og ikke giver læring i organisationen, og derfor bliver det en symptombehandling af den enkelte medarbejder eller leder. Forklaringen på dette er, at den individuelle behandling oftest varetages af en ekstern psykolog eller coach uden forbindelse eller samarbejde med vedkommendes nærmeste ledelse. Dermed udebliver afgørende viden, der ville kunne være brugt til læring og trivselsfremme. 

2. at den stressramte leder/medarbejder, oplever sig isoleret, at der ikke er nogen, der ønsker at høre om deres oplevelse, at man ikke retter op på tingene, at de stressramte bare, kan se på, at den næste (leder)kollega bliver sygemeldt med stress,og ingen viser interesse i, hvad der driver denne udvikling. Dertil kommer, at den tilbagevendende ansatte nogle gange kan opleve, at de skal tilbage til det, der gjorde dem syge - intet er ændret.

3. at virksomheden bruger mange menneskelige og økonomiske ressourcer, ved at individualisere problemet. Virksomheden misser dermed læring og udviklingsmuligheder. Et eksempel, der illustrerer dette, er hvis der var en fejl i f.eks. produktionen / mange utilsigtede hændelser osv., så ville virksomheden med stor sandsynlighed, gøre alt muligt for at undersøge det, lære af det og skabe ændringer, der kunne rette op på det. Men dette sker sjældent, når vi taler om stress.

En effektfuld stressforebyggelse vil derfor være at øge fokus på ledernes viden om stress og dermed også øge deres arbejdsmiljømæssige lederevner. Medlemmer af topledelsen bør også øge deres viden og opmærksomhed vedr. stress. Mod til at tage fat i ledere, der ændrer adfærd, f.eks. når vedkommende har svært ved at huske, virker irritable eller er grådlabile. Alle medarbejdere skal være bevidste om deres medansvar for at forebyggelse af stress lykkes. Hele organisationen skal løfte opgaven sammen, og dermed skabe et godt arbejdsmiljø indadtil og et godt image udadtil.